Avant d’être un excellent film porté par Brad Pitt, Moneyball (le Stratège dans sa version française) est un livre génial écrit par Michael Lewis. Avant d’être un livre génial, Moneyball est une vraie histoire : celle de l’équipe de Baseball des Oackland Athletics et de Billy Beane, le General Manager.

Devant faire face à une vague massive de départs de ses meilleurs joueurs et confronté aux limites budgétaires de son entreprise, Billy Beane entreprit en 2002 de rompre avec les codes de l’industrie du Baseball. Le nouveau paradigme introduit par Beane fut d’abandonner l’idée consistant à considérer qu’une bonne équipe de Baseball devait forcément être composée de joueurs stars payés une fortune. Beane décida alors de recruter des joueurs sous-évalués par les clubs concurrents afin de maximiser l’efficacité de son équipe tout en tenant compte de ses contraintes financières : La micro-économie néoclassique au service du Baseball.

L’histoire de Beane et des Oackland Athletics peut être utilisée pour illustrer un concept bien connu en stratégie : La stratégie océan bleu. Développé par Kim et Mauborgne (2005), ce concept part d’une idée assez simple. Dans des industries où la concurrence féroce empêche les entreprises de créer de la valeur, il est parfois plus payant de rompre avec le cadre stratégique environnant que d’essayer de surpasser ses concurrents à l’intérieur du cadre existant. Ce type de démarche permet de mettre la concurrence hors-jeu en sortant du dilemme porterien traditionnel entre différenciation et diminution des coûts.

L’exemple le plus fréquemment cité pour illustrer cette idée est probablement celui de Nintendo qui, avec sa console Wii, a su rompre avec l’orthodoxie de son secteur en développant une nouvelle conception de son métier où la convivialité et la simplicité d’utilisation devenaient les variables les plus importantes pour toucher des cibles délaissées par les fabricants de consoles traditionnels (la conquête des non-clients est également un aspect essentiel des stratégies océan bleu qu’on ne retrouve pas dans le cas des Oackland A’s).

En incitant les managers à réfléchir en dehors du cadre, le concept de stratégie océan bleu est, à n’en pas douter, une source d’inspiration et de réflexion intéressante. Il fournit en outre une grille d’analyse féconde pour expliquer a posteriori les succès d’entreprises qui, à l’instar du Cirque du Soleil, de Nintendo ou encore d’Apple ont su modifier les codes dans leurs industries respectives.

L’exemple de Moneyball permet néanmoins d’en esquisser certaines limites. Même si le modèle des Oackland Athletics a été repris par la quasi totalité des clubs de baseball américains, Billy Beane n’a jamais réussi à remporter le championnat américain. Les résultats positifs de ses initiatives ne sont apparus qu’à partir du moment où son projet était partagé avec l’ensemble des parties prenantes du club.

La stratégie océan bleu ne saurait donc constituer un argument suffisant pour justifier l’adoption d’idées hasardeuses :

• Même lorsqu’elles sont pertinentes, les stratégies de ruptures ne sont pas forcément couronnées de succès.
• Les bénéfices d’une innovation sont toujours délimités dans le temps (les bonnes idées étant souvent reprises par des concurrents heureux d’avoir pu déléguer les coûts et les risques d’une expérimentation hasardeuse).
• Le marché a parfois besoin d’être éduqué… et ce travail d’éducation des consommateurs peut nécessiter du temps et des ressources.
• La perte de légitimité occasionnée par l’adoption d’une stratégie de rupture peut être à l’origine d’une difficulté à obtenir des ressources de ses parties prenantes (par exemple des financements).
• En interne, les résistances au changement ne sont pas forcément la conséquence exclusive du caractère disruptif du projet. Elles peuvent aussi être liées à des interrogations légitimes quant à sa pertinence. Les précautions en matière d’accompagnement du changement qui valent pour n’importe quelle stratégie le sont encore plus en matière de stratégie océan bleu.

Kim, W.C. et Mauborgne, R. (2005). Blue Ocean Strategy: How To Create Uncontested Market Space And Make The Competition Irrelevant. Harvard Business School Press.

La gestion du changement est une thématique importante en Management. C’est aussi un thème récurent durant les périodes de campagne électorale. Je profite donc du démarrage, cette semaine, des cours de gestion du changement à l’Escem et de la primaire socialiste pour établir un pont entre ces deux thématiques.

Autant le préciser tout de suite, je ne fais pas partie de ceux qui consacrent leurs efforts mettre en évidence des recettes permettant de dépasser les résistances au changement dans les organisations. Pour le dire clairement, je trouve que les ouvrages qui abordent la thématique du changement sous cette perspective exclusivement normative sont au mieux complètement stupides (je pense par exemple à l’ouvrage de Spencer Johnson que j’avais critiqué ici) et au pire extrêmement dangereux (souvenons-nous de la courbe de deuil utilisée jusqu’à très récemment chez France Telecom).

Dans une perspective plus compréhensive, l’analyse des stratégies de changement déployées par les réformateurs est en revanche un exercice passionnant qui peut être transposé au monde politique. Je tenterai ici d’illustrer cinq stratégies de changement possibles :

1. La stratégie hiérarchique avec Arnaud Montebourg
2. La stratégie politique avec Nicolas Sarkozy
3. La stratégie symbolique avec Barack Obama
4. La stratégie participative avec Ségolène Royal
5. La stratégie incrémentielle avec Dilma Roussef

La stratégie hiérarchique : Arnaud Montebourg et la Nouvelle France

Mon commentaire d’aujourd’hui ne portera pas sur le contenu de changement proposé par Arnaud Montebourg et par les autres personnalités politiques citées mais sur les méthodes et les stratégies utilisées pour incarner et mettre en œuvre les changements proposés. Au cours de la primaire citoyenne organisée par le Parti Socialiste et par le Parti Radical de Gauche, Arnaud Montebourg est probablement le candidat qui a incarné avec le plus de vigueur l’idée de changement allant jusqu’à conclure chacun de ses discours par un vibrant « Vive la République, Vive la sixième République ! Vive la France, Vive la Nouvelle France ! »

Sur le fond, le changement proposé par Arnaud Montebourg renvoie aux thématiques de la démondialisation, de la moralisation des affaires publiques, de la sixième république (le détail ici). A la manière des managers qui donnent souvent un nom à leurs projets, ces propositions sont synthétisées au travers du concept de « Nouvelle France ».

On retrouve chez Arnaud Montebourg une conception relativement classique du changement : à la phase de dé-cristallisation (les première réformes annoncées par Montebourg visent à défaire les institutions de la Ve République et à revenir sur un certain nombre de mesures adoptées par les précédents gouvernements) est censée succéder une phase de changement pour aboutir à un nouvel état stable, la Nouvelle France.

Cette séquence « dé-cristallisation – changement – cristallisation » a été décrite par Lewin (1947). Elle est caractéristique des approches hiérarchiques du changement. Le changement est ici proposé et impulsé par un leader et dans ce cas, légitimé par le suffrage universel. C’est peu ou prou à cette conception proactive – et encore une fois relativement classique – du changement que semble adhérer Martine Aubry.

Selon cette approche, ce qui justifie le changement, c’est la pertinence supposée de son contenu et le sentiment d’urgence (qui peut être d’ailleurs utilisé par les réformateurs comme un instrument de conviction). Les clés du succès tiennent donc à la fois à la pertinence de son contenu mais aussi à la capacité d’explication et de conviction des réformateurs. Sur ses affiches et dans ses discours, la Nouvelle France est ainsi difficilement dissociable de la personnalité d’Arnaud Montebourg.

Comme nous allons le voir, cette stratégie hiérarchique n’est pas la seule possible : Nicolas Sarkozy, Barack Obama, Ségolène Royal ou encore Dilma Roussef ont chacun à leur manière adopté des stratégies alternatives.

La stratégie politique : Nicolas Sarkozy et le marchandage

A première vue, la stratégie de changement adoptée par le candidat Nicolas Sarkozy en 2007 est assez proche de celle d’Arnaud Montebourg (encore une fois, je ne parle pas du contenu des propositions). Les deux candidats adoptent un style de changement plutôt top-down et se placent dans la peau du réformateur chargé d’impulser et de mettre en œuvre le changement.

A y regarder de plus près, on peut néanmoins trouver plusieurs différences entre les styles de changement de ces deux personnalités politiques qui traduisent deux stratégie bien distinctes. Si Arnaud Montebourg insiste sur le contenu de son projet dans sa communication (« La Nouvelle France »), le candidat Sarkozy insistait en 2007 sur les retombées positives pour les citoyens français (« Tout devient possible »).

Plus qu’à un projet collectif, le terme « ensemble » utilisé par Nicolas Sarkozy en 2007 semble alors renvoyer à un échange contractualiste : votez pour moi et je vous offrirai de nouvelles opportunités.

Si on retrouve cette idée dans le fameux « travailler plus pour gagner plus » (proposition phare de la campagne de 2007), c’est dans la logique de construction du programme de Nicolas Sarkozy que cette dernière apparait le plus clairement. Alors qu’Arnaud Montebourg a privilégié des propositions d’ordre général renvoyant à un projet collectif, le Nicolas Sarkozy de 2007 a cherché à se montrer le plus précis possible et à apparaître comme le candidat qui était le plus en mesure d’apporter des solutions concrètes aux problèmes de ces concitoyens. Son programme a alors perdu en généralité pour gagner en exhaustivité. Il est ainsi devenu une accumulation de propositions catégorielles.

A la stratégie hiérarchique d’Arnaud Montebourg s’oppose la stratégie politique de Nicolas Sarkozy (on renverra le lecteur qui souhaiterait en savoir plus sur les différences entre ces stratégies à cet ouvrage de mon collègue Richard Soparnot publié en 2009). La stratégie de changement adoptée par Nicolas Sarkozy renvoie à une conception bien particulière du monde : les individus sont supposés être mus par leurs propres intérêts et les intérêts catégoriels sont supposés être difficilement conciliables. Pour le réformateur, l’enjeu est alors de constituer une masse critique de soutiens quitte à s’éloigner de certaines catégories d’individus.

Cette logique est toujours présente chez Nicolas Sarkozy qui déclarait récemment à propos de la situation des fonctionnaires : « Mon devoir de chef de l’Etat est d’abord de penser aux ouvriers, aux salariés et aux cadres qui sont lancés dans la compétition internationale et qui ont besoin du soutien de l’Etat [...] les fonctionnaires ont un travail difficile mais ont un statut qui les protège » (voir ici). Au grand banquet du changement selon Nicolas Sarkozy, il n’y a pas de couverts pour tout le monde.

La stratégie symbolique : Barack Obama et le « Yes we can »

En 2008, c’est encore une autre stratégie de changement qui a été adoptée par Barack Obama lors de la campagne présidentielle américaine. Loin des propositions catégorielles de Nicolas Sarkozy, Obama a en effet cherché à incarné un élan collectif. Loin d’Arnaud Montebourg, il s’est fait le vecteur d’une dynamique émergente plus que le promoteur d’un nouvel état stable. Le changement n’était plus au service du programme : le programme c’était le changement. Charge au candidat de l’incarner et de lui donner du sens au travers de symboles.

L’image d’une Amérique ayant réussi à dépasser ses clivages (ethniques notamment) est ainsi devenue un élément récurrent dans les discours d’Obama (on se souvient du fameux « There is not a liberal America and a conservative America – there is the United States of America. There is not a black America and a white America and latino America and asian America – there’s the United States of America »). Cette dimension symbolique que Barack Obama a cherché à incarner par son histoire personnelle apparait très clairement dans ces affiches de Shepard Fairey.

Obama y est présenté comme un leader transformationnel aux couleurs de l’Amérique multi-raciale emmenant son peuple vers l’espoir et le progrès. D’une certaine façon, cette stratégie a également été tentée en 2007 par Ségolène Royal qui, à la fin de sa campagne, avait cherché à se poser en symbole d’une « France Présidente ». Le mimétisme entre la candidate et Marianne, l’égérie de la République, était alors poussé jusqu’à la caricature.

On comprend alors les deux limites de la stratégie symbolique de changement : (1) elle repose sur des qualités de leadership transformationnel dont tous les réformateurs ne sont pas dotés (n’est pas Steve Jobs ou Barack Obama qui veut) ; (2) elle est difficilement compatible avec les autres stratégies.

La stratégie participative : Ségolène Royal et la démocratie participative

En 2007, Ségolène Royal avait pourtant, durant la première partie de sa campagne et durant l’élection pour l’investiture socialiste, adopté une autre stratégie de changement : la stratégie participative.

Rompant avec la logique top-down, la stratégie symbolique s’appuie sur l’idée que les individus impactés par le changement y adhéreront d’autant plus facilement qu’ils auront participé à son élaboration. Un autre postulat de départ d’une telle démarche est que l’intelligence collective permet de concevoir un changement plus pertinent que dans les autres approches.

A ces enjeux managériaux venaient, chez Ségolène Royal, s’ajouter une volonté de renouvellement des institutions de la Ve République. Logiquement, durant la première partie de sa campagne, Ségolène Royal a donc cherché à apparaitre comme un relai des propositions de ses concitoyens. On se souvient de l’organisation de certaines de ses réunions publiques (voir ici) mais aussi de cette affiche où la candidate apparaissait au milieu des français.

Il serait simpliste de considérer la stratégie participative comme une démarche permettant à des réformateurs en mal d’inspiration de déléguer la conception du changement. Si elle permet de susciter une forte adhésion chez les individus qui participent au changement, cette démarche est en effet susceptible de se heurter à plusieurs problèmes qui constituent autant de sources potentielles de désengagement.

La stratégie participative demande tout d’abord du temps : il faut collecter les remontées du terrain, les analyser, leur donner du sens.

Elle nécessite, ensuite, un réel travail de pédagogie et un effort de traçabilité sur la façon dont ont été incorporées les contributions des individus.

Elle implique, par ailleurs, la mise en place d’une organisation moins hiérarchique et moins centralisée, un schéma dont s’accommode assez peu l’élection présidentielle au suffrage universel.

Elle suppose, en outre, une convergence des intérêts et des représentations chez les individus impliqués dans le processus qui est toujours difficile à retrouver lorsque le changement concerne une population nombreuse et hétérogène.

Elle nécessite enfin de la part des réformateurs l’acceptation de l’idée d’une certaine perte de contrôle sur le changement à adopter. Cette dernière condition est critique : la déception résultant d’une démarche participative de façade est souvent bien plus néfaste dans un projet que l’adoption d’un schéma décisionnel plus traditionnel.

La stratégie incrémentale : Dilma Roussef et l’héritage de Lula

Changer pour ne pas changer. Telle est la contradiction apparente que tente de lever la stratégie incrémentale de changement. A l’image de Dilma Roussef cherchant à se positionner dans la continuité de Lula, cette stratégie insiste sur la continuité entre l’existant et l’état futur souhaité.

Plus tournés vers l’évolution que vers la transformation (Balogun et al, 2008), les changements promis sont donc supposés être de faible portée. Cette faible ampleur peut être justifiée de deux façons : soit parce que les réformes proposées viennent compléter une dynamique en marche (c’est le cas de Dilma Roussef), soit parce que les contraintes pesant sur la situation initiale ne permet pas d’envisager une rupture radicale.

Bibliographie

D‘accord, le titre de ce post est tapageur… voir même carrément mensonger. Netflix ne s’implante pas (encore) en France. La nouveauté de la semaine concerne Canal+ qui lancera le 13 octobre une offre inspirée du modèle Netflix (voir ici).

Pour 9,99€ par mois, les abonnés de CanalPlay Infinity pourront accéder en streaming et en illimité à 2000 films et à 700 épisodes de séries (on est encore loin du catalogue de Netflix). La décision de Canal+ prend tout son sens après l’annonce, l’été dernier, de la décision de Netflix de s’implanter en Europe. Dès 2012, une offre Netflix sera proposée en Espagne. Canal+ cherche donc à préempter le modèle du streaming par abonnement sur son marché d’origine et mobilise toutes les ressources du groupe Vivendi. En effet, le lancement de CanalPlay Infinity se fera conjointement avec SFR, qui proposera le service sur sa Neufbox (le service sera ensuite proposé par d’autres opérateurs, voir ici). Les abonnés à CanalPlay pourront par ailleurs regarder leurs contenus vidéos sur PC ou sur iPad… en attendant l’arrivée du service sur d’autres plateformes. Une stratégie qui présente un certain air de famille avec celle de… Netflix.

Vous vous souvenez encore du refrain de la publicité Confipote 25 ans après ? Vous avez les larmes aux yeux en repensant à l’odeur de la colle Cléopatra ? (oui j’ai une longue histoire avec Cléopatra, la reine des colles). Vous écoutez en boucle l’album de Ben l’Oncle Soul ?

Ne cherchez plus, vous êtes un bon client pour le marketing de la Nostalgie. On le sait, les émotions, et parmi elles la Nostalgie, sont un puissant levier pour déclencher des intentions d’achat. Si la recherche s’attache depuis plusieurs années à cerner les conditions qui facilitent ou qui réduisent l’influence de la Nostalgie, les praticiens ont, quant à eux, cerné depuis longtemps l’intérêt qu’ils pouvaient avoir à s’appuyer sur ce genre de procédés. Les hommes politiques aussi.

Dans son intervention télévisée de dimanche soir, Dominique Strauss-Kahn a montré qu’il n’était pas seulement un économiste mais aussi un puissant communicant. Depuis deux jours, on a largement commenté le caractère surjoué de la première partie de son intervention (« une faute… morale ma bonne dame Chazal ») ; le calcul qui régissait chacun de ses silences ; l’absence totale d’improvisation (de sincérité ?) ; l’intox consistant à sortir le rapport du procureur pour lui faire dire des choses qu’il ne dit – en réalité – qu’à moitié (DSK en mode Maitre Collard : « J’ai ici une enveloppe… »). (Voir les articles de Libé ou du Monde)

En se focalisant sur le dernier épisode de l’affaire Diallo, la plupart des commentateurs sont cependant passés à côté de la seconde partie de l’intervention de DSK, celle où l’ex patron du Fonds Monétaire International s’est livré à une démonstration magistrale de son expertise en matière d’Economie et d’affaires internationales.

Au-delà de son incongruité, ce passage traduit – me semble-t-il – la volonté de DSK de nous renvoyer à une époque pas si lointaine où il était présenté de façon quasi unanime comme un candidat certain à la présidentielle et comme un futur président fort probable. Le contraste entre la première partie du show et la seconde a précisément pour objectif de susciter une forme de Nostalgie chez le téléspectateur : « Quel gâchis ! » se dit la ménagère de moins de cinquante ans.

Cette forme de Nostalgie, qualifiée par Baker et Kennedy (1994) de Nostalgie simulée a une caractéristique intéressante. Elle ne renvoie pas à une expérience éprouvée par les sujets mais à un monde parallèle : un monde dans lequel DSK aurait été président de la République. On l’oppose généralement à deux autres formes de Nostalgie : la Nostalgie réelle (qui renvoie à des expériences vécues par le sujet) et la Nostalgie collective (renvoyant au background d’un groupe d’individus, d’une nation ou encore d’une génération).

Bon, vous l’aurez compris, ce post n’avait pas (seulement) vocation à présenter une analyse politique mais à utiliser – de façon totalement opportuniste – le buzz généré par l’affaire DSK pour vous refourguer quelques concepts académiques. DSK a fait du Marketing dimanche soir. La grande question qui ouvre la porte à toutes les spéculations devient alors : « mais que cherchait-il à nous vendre ? ». Mon humble sentiment est qu’il ne s’agissait ni d’un pack de Confipotes, ni d’un pot de colle Cléopatra, ni du nouvel album de Ben l’Oncle Soul.

Et comme on fait les choses bien, on cite correctement le papier de Baker et Kennedy, on salue Alex Le Metais aka @bristolex pour son super mémoire soutenu à l’Escem en juillet dernier et sa (non moins super) tutrice Sylvie Ducroux, professeur à l’Escem en Marketing.

Une fois n’est pas coutume, un petit message corporate au lendemain du résultat des concours. Après une année de travail et deux mois de concours particulièrement intenses (surtout pour l’équipe d’étudiants chargés d’accueillir les candidats), le résultat est très positif.

Dans un contexte difficile pour les écoles de commerces (plus de places offertes que d’étudiants admis, des écoles qui ne parviennent pas à attirer suffisamment d’étudiants), l’Escem parvient à pourvoir toutes les places ouvertes aux concours Ecricome, Tremplin 1 et Tremplin 2. Ce sont donc près de 600 nouveaux étudiants qui rejoindront les campus de Tours et Poitiers à la rentrée. Last but not least : 80% des étudiants admis à l’Escem cette année ont placé l’école en premier choix ce qui promet une atmosphère plutôt sympathique pendant les cours. Escem is back

Depuis 24h, les jingles de Skyrock annoncent que la radio est « en danger de mort ». Hier, lors d’un conseil d’administration Pierre Bellanger a été démis de ses fonctions de Président et Directeur Général du groupe. Cette décision fait suite à la volonté du fonds d’investissement Axa Private Equity, actionnaire majoritaire de Skyrock, de dissocier les fonctions de Président et de Directeur Général. Comme l’explique le journaliste Emmanuel Berretta dans un article publié sur lepoint.fr, c’est Marc Laufer (qui a préalablement occupé des fonctions de direction au sein des groupes NRJ et NextRadioTV) qui a été nommé Directeur Général, Pierre Bellanger (qui détient 30% de la station) devenant président (non exécutif) du conseil de surveillance. Ce seraient les performances financières jugées médiocres par l’actionnaire majoritaire (CA en recul de 8 millions d’euros en 2010 par rapport à 2009, résultat net en berne) qui auraient motivé sa décision.

Depuis hier soit, 21h, la mobilisation s’organise sur Skyrock. A la conférence de presse organisée par Laurent Bouneau (directeur général des programmes) s’ajoutent les messages alarmistes diffusés en boucle sur l’antenne, la manifestation organisée devant les locaux de la radio, les émissions spéciales, les témoignages de soutien d’artistes, de sportifs ou encore de personnalités politiques, la page de soutien sur Facebook (qui, au moment où j’écris ces lignes, a déjà dépassé les 300 000 soutiens).

Dans une entreprise ordinaire, la décision du conseil d’administration serait une bonne décision. Au-delà de la gouvernance plus saine résultant de la dissociation des fonctions de Président et de Directeur Général, c’est l’allocation des ressources entre les différentes activités de Nakama (la holding qui détient Skyrock) dont il est question. Les deux principaux domaines d’activité stratégiques de Nakama sont la radio et les services Internet. Dans ce dernier DAS, la réussite la plus marquante du groupe demeure la création des Skyrock blogs (anciennement Skyblogs).

Historiquement, les liquidités générées par la radio Skyrock ont permis de développer les activités du groupe sur Internet. Un bon exemple d’application de la matrice BCG où les ressources financières dégagées par les réussites historiques (et à faible croissance) d’un groupe diversifié permettent de financer les activités qui construisent son avenir. Cet équilibre semble avoir été remis en question ces deux dernières années. Malgré un succès d’audience jamais démenti (4 millions d’auditeurs quotidiens), la station de radio peine désormais à générer du cash-flow, probablement à cause de la crise… et des difficultés structurelles auxquelles sont confrontées les radios musicales (concurrence d’Internet, téléchargement de la musique, etc.) Aux difficultés d’une activité radio arrivée à maturité s’ajoutent désormais celles de la plateforme de blogs concurrencée par les nouveaux réseaux sociaux et qui semble désespérément figée en 2004.

La décision d’Axa Private Equity peut s’interpréter de deux façons (qui ne sont d’ailleurs pas mutuellement exclusives). On peut d’abord supposer que la logique qui sous-tend l’éviction de Pierre Bellanger est la séparation de l’activité radio qui, incapable de générer des liquidités, n’aurait plus sa place dans le groupe et plomberait les activités sur Internet. L’autre explication possible, c’est qu’en bon fonds d’investissement, Axa Private Equity cherche à préparer sa sortie du capital ce qui nécessite un assainissement préalable de la structure financière afin de procéder à la vente à la découpe du groupe. Dans les deux cas, c’est une logique de gestionnaire de portefeuille qui prédomine… bien éloignée des enjeux entrepreneuriaux et industriels qui ont guidé le développement de l’entreprise jusqu’ici.

Dans une entreprise ordinaire disais-je, ces décisions seraient rationnelles… mais Skyrock n’est pas une entreprise ordinaire. En expliquant ne pas vouloir toucher aux « deux fondamentaux » de Skyrock que sont le rap et la libre-antenne, Marc Laufer démontre son incapacité comprendre le fonctionnement du groupe (la vidéo ici). Le cœur de métier de Skyrock n’est ni le rap, ni la libre-antenne. Historiquement, le format rap est d’avantage le produit d’une stratégie émergente que d’une démarche délibérée. Il est le fruit de circonstances particulières (mise en place de la législation relative aux quotas d’expression française), d’un échec retentissant (le « nouveau Skyrock » 100% libre antenne de 1994) et des prises d’initiative de Tabatha Cash, alors animatrice sur la station. C’est cependant à l’occasion de son repositionnement sur le rap que l’entreprise a découvert que son cœur de métier n’était pas la radio mais ce lien très particulier qu’elle entretenait avec les nouvelles générations… et c’est ce cœur de métier qui a par la suite été décliné sur Internet. Ce qui a permis à Skyrock de se développer autour de son coeur de métier, c’est la vision stratégique de son dirigeant. Remarquons ici que la convergence et les réseaux sociaux étaient des thématiques abordées dès le début des années 2000 par Pierre Bellanger dans ses discours et dans ses écrits.

Si la décision de séparer les activités radio et Internet du groupe est à mon avis un non sens stratégique, c’est parce qu’elle ignore que sans la radio, il n’y aurait pas d’activités Internet chez Skyrock car il n’y aurait pas de lien avec les nouvelles générations. A ces synergies indétricotables viennent s’ajouter un autre élément : un des actifs stratégiques de la plateforme de blogs est la marque Skyrock. Ce que n’ignore probablement pas l’actionnaire majoritaire du groupe, c’est que l’utilisation de cette marque a été consentie à la maison mère de Skyrock en 1988 par Ruppert Murdoch qui détient le groupe BSkyB (propriétaire de la marque Sky). Sans radio, la plateforme de blogs perdrait donc un de ses principaux actifs, sa marque, et deviendrait invendable.

On ne peut, enfin, pas comprendre pourquoi il serait difficile d’imaginer un avenir pour Skyrock sans Pierre Bellanger en omettant de s’intéresser au caractère messianique (au sens de Mintzberg) de cette organisation. La volonté de donner la parole a la nouvelle génération est la raison d’être de Skyrock… au même titre que l’organisation de toute l’information du monde est la raison d’être de Google ou que la création de produits et services technologiquement innovants est une composante essentielle de la mission d’Apple. Comme Apple ou Google, Skyrock a été façonnée par son dirigeant. Sans Pierre Bellanger, Skyrock risque fort de ressembler au constructeur informatique sans souffle qu’était devenu Apple après l’éviction de Steve Jobs ou à la machine bureaucratique qu’est devenue Google à la suite de la mise à l’écart de Larry Page.

Je ne suis pas, ici, en train de dresser un portrait laudateur de Pierre Bellanger (qui omettrait d’ailleurs certains pans plus controversés de sa personnalité). Malgré la pertinence de ses analyses sur l’évolution des réseaux sociaux et la convergence des technologies, le fondateur de Skyrock a été incapable de renouveler sa plateforme de blogs pour que cette dernière ne souffre pas du développement de Facebook. Ce désintérêt pour le projet « Skyrock blogs » une fois que celui-ci a été lancé rappelle d’ailleurs le déficit de management dont avait souffert la radio Skyrock au début des années 90. La question n’est cependant pas de savoir si le groupe auquel appartient Skyrock pourrait être mieux dirigé sans Pierre Bellanger mais s’il pourrait l’être par quelqu’un d’autre. La crise à laquelle nous assistons aujourd’hui me semble, en partie, répondre à cette question.

Dans le supplément économie de son édition datée de demain, Le Monde publie une chronique intéressante intitulée Recruter les meilleurs peut être un leurre. Son auteur, Julie Battilana (professeur assistante à la HBS) s’appuie sur un ouvrage de Boris Groysberg récemment publié pour soutenir l’idée que les hauts potentiels voient souvent leurs performances diminuer lorsqu’ils changent d’organisation.

Le phénomène n’aurait rien de temporaire et pourrait être observé plusieurs années après l’arrivée dans l’organisation. L’explication proposée est assez simple : la réussite des individus ne dépend pas uniquement de leur talent personnel mais, pour une part importante, du fit entre leurs compétences et le contexte organisationnel dans lequel ils évoluent. Changez les hauts potentiels d’environnement… et vous verrez leurs performances diminuer. La conclusion de la chronique de Julie Battilana est que dans les entreprises, la chasse aux talents externes ne devrait pas se substituer aux développement des ressources humaines internes. Au-delà de cette conclusion, on peut également voir dans ces résultats un plaidoyer pour un management plus intégrateur des ressources de l’organisation.

L’idée selon laquelle l’entreprise tirerait son avantage concurrentiel de ses ressources (humaines mais aussi tangibles, intangibles ou financières) n’est pas nouvelle. En Management, elle a largement été popularisée dans les années quatre-vingt dix par un mouvement, la resource-based view (RBV).

En tête de gondole de la RBV, on trouve un auteur américain, Jay Barney, qui considère que lorsqu’une ressource obéit à certains critères (la valeur, la rareté, la difficulté à être imitée par des concurrents, le caractère difficilement substituable), elle peut constituer une source d’avantage concurrentiel plutôt robuste.

Pour décrire la vision du management que véhicule Barney, on peut la comparer au projet de Preserver, ce collectionneur extra-terrestre qui dans Superman, capturait les super-héros pour les enfermer dans son zoo cosmique (vous admirerez la qualité des références bibliographiques).

Le hic, c’est que l’accumulation de ressources aussi intéressantes soient-elles d’un point de vue stratégique n’est au mieux, qu’une condition nécessaire (et non suffisante) du succès de l’organisation : encore faut-il savoir articuler et déployer ces ressources au travers d’un système de management cohérent. Pour répondre à cette critique, Barney a récemment souligné qu’un des critères permettant de savoir si une ressource était stratégique dépendait aussi de la capacité de l’organisation à en tirer tout le potentiel. Une réponse jugée un peu courte par les auteurs s’appuyant sur le concept de compétence et qui, à l’instar d’Edith Penrose, s’accordent pour décrire l’organisation comme un système de ressources et de compétences dont la performance dépend plus des interactions entre ses différents composants que de chacun de ses composants pris séparément.

Oui bon, d’accord, j’ai survendu mon article avec un titre tapageur. On fait tous ça non ?

Barney, J.B. (1991). « Firm Ressources and Sustained Competitive Advantage. » Journal of Management 17(1): 99-120.
Groysberg, B. (2010). Chasing Stars : The Myth of Talent and the Portability of Performance, Princeton University Press.
Penrose, E. T. (1959). The Theory of the Growth of the Firm. New York: John Wiley.

Chaque année, les classements réalisés par la presse sont attendus avec une certaine fébrilité dans les écoles de commerce. Même si leur influence réelle sur l’attractivité des écoles est difficilement mesurable, ces documents sont consultés par l’ensemble des parties prenantes et particulièrement par les parents (ce qui est compréhensible quand on connait l’effort financier qu’ils consentent pour les études de leurs enfants).

Comme l’illustre ce billet publié par Michel Kalika (DG de l’EM Strasbourg) sur son blog ou les réactions diverses sur le forum prepa-hec.org, cette fébrilité se transforme généralement en incompréhension lorsque les classements sont publiés. Je ne me livrerai pas, ici, à un énième commentaire sur les évolutions des uns et des autres. Mon école, l’Escem, progresse de quatre places dans le classement réalisé par l’Étudiant et reste au même niveau dans celui du Figaro : tant mieux.

Je rejoins évidemment Michel Kalika dans son plaidoyer pour plus de transparence dans la fabrication des classements et place, comme beaucoup d’enseignants-chercheurs en ESC, beaucoup d’espoirs dans les travaux de la commission Bournois (voir cette interview publiée par educpros en août dernier).

Mon propos sera d’une autre nature. Par ce billet, je voudrais partager une interrogation relative à l’influence des classements sur les choix stratégiques des écoles. Ce questionnement part de la lecture du classement 2011 de l’Étudiant. Jessica Gourdon (la journaliste en charge des ESC au sein du groupe l’Étudiant) a souhaité, cette année, compléter le traditionnel tableau par un mapping que je reproduis ici.

L’intérêt de ce genre de représentation est généralement de faire apparaître des groupes stratégiques (des organisations partageant certaines caractéristiques où suivant des stratégies comparables).

Plus que trois groupes (dont les intitulés me laissent un petit peu songeur), ce mapping met surtout en avant une trajectoire unique présentée comme la voie vers l’excellence. Je suis certain que si on s’amusait à faire une régression linéaire, la corrélation entre les deux dimensions serait comme qui dirait… remarquable.

Ce que montre ce mapping, c’est qu’il n’y a pas d’opposition entre la reconnaissance par les entreprises (qui joue notamment sur l’insertion professionnelle des étudiants) et le niveau d’exigence académique des écoles… bien au contraire. Voici qui mettra fin, je l’espère, aux discussions stériles opposant l’indispensable professionnalisation des cursus aux efforts déployés en matière de recherche.

Ce que masque ce mapping, c’est en revanche la diversité des stratégies suivies par les écoles pour répondre à cette double exigence. Dommage, car les différences entre écoles sont bien réelles. Certaines écoles ont – par exemple – une vocation très généraliste. D’autres ont fait le choix d’un positionnement plus ciblé (comme GEM ou Telecom EM sur les nouvelles technologies).

Pour se développer à l’international, certaines écoles ont choisi d’ouvrir leurs propres campus (pour citer des écoles très différentes, c’est le cas de l’ESCP, de l’ESSEC ou de Skema) alors que d’autres ont opté pour un développement partenarial en s’appuyant sur des accords avec des institutions étrangères (HEC Paris, l’Escem, l’EM Strasbourg ou encore l’ISG sont dans ce cas). Ces deux dernières alternatives ne sont d’ailleurs pas forcément mutuellement exclusives et peuvent s’inscrire dans des logiques d’internationalisation très différentes.

On pourrait continuer à énumérer les différences très longtemps. Mon point de vue (et il n’engage que moi) est que cette représentation sous forme de mapping passe un petit peu à coté de sa vocation initiale qui consisterait à mettre en évidence des groupes stratégiques.

Si le mapping de l’Étudiant gomme les différences entre les écoles, le classement du Figaro va encore plus loin. Certains des critères qui sont adoptés ont en effet tendance à promouvoir des choix stratégiques bien précis… quand bien même leur pertinence pourrait  tout à fait se discuter.

Ainsi, en valorisant le critère de superficie des infrastructures à l’étranger, ce classement accorde mécaniquement un avantage aux écoles qui choisissent la croissance interne comme modalité de leur développement international. On peut faire la même remarque à propos du critère de promotion de la RSE dans les programmes (qui favorise une école comme l’Escem – tant mieux – au détriment d’écoles spécialisées sur d’autres thématiques).

Pour progresser dans les classements, les écoles de commerce auraient donc tout intérêt à renoncer à leurs spécificités et à leur stratégie en saupoudrant leurs moyens sur tous les critères promus par les classements. Au-delà des conséquences négatives pour l’ensemble du secteur (on sait que ce genre de dynamique aboutit le plus souvent à une concurrence uniquement fondée sur les coûts qui se révèle, au final, être mauvaise pour tout le monde), cette évolution viendrait contredire la logique promue par les accréditations AACSB et EQUIS (deux accréditations détenues par l’Escem).

Outre la qualité de service offerte aux étudiants et les performances en termes de recherche, ces deux labels valorisent en effet très fortement la capacité de chaque école à mener une stratégie claire et à mettre en cohérence l’ensemble de ses choix (pédagogiques et scientifiques notamment).

Je vois donc mal comment les écoles pourraient, sur une longue période, continuer à satisfaire les exigences contradictoires des classements presse et des accréditations internationales. Et puisqu’il faut conclure ce billet déjà beaucoup trop long, je rêverais de voir les palmarès presse s’attacher à mettre en évidence les différences stratégiques des écoles (et à en discuter) plutôt qu’à les effacer.

Facebook a lancé hier son service de géolocalisation. Baptisé « Places » (« lieux » dans sa version francophone), ce nouveau service devrait permettre aux utilisateurs du réseau social d’indiquer où ils se trouvent et de suivre les déplacements de leurs amis. Le service et ses enjeux sont présentés ici par @phb, un étudiant de l’ISG.

Facebook n’est pas le premier acteur à investir le terrain de la géolocalisation (terrain… géolocalisation… bon d’accord j’arrête).

Yelp et Dismoioù proposent déjà des services de ce type pour comparer les bars et restaurants. De son coté, Foursquare a inventé un service ludique permettant de collecter des badges en se connectant depuis différents endroits (un peu comme chez les scouts). D’autres acteurs (que la bienséance m’interdit de citer ici) ont quant à eux lancé des services de rencontre géolocalisés.

Avec l’arrivée de « Places », beaucoup de commentateurs ont prédit la mort de Foursquare et des autres pionniers de la géolocalisation : avec ses 500 millions d’utilisateurs, Facebook ne devait laisser aucune place à ses concurrents.

Et pourtant… et pourtant… comme le révèle aujourd’hui Techcrunch (oui je sais, je cite beaucoup Techcrunch en ce moment), Foursquare a enregistré un boom des inscriptions depuis le lancement du service de Facebook. Un coup de chance ? Pas vraiment. Pour mieux comprendre… je vous propose un petit détour par la notion de coopétition.

Associant les idées de coopération et de compétition, la notion de coopétition a été présentée pour la première fois en 1996 par Barry Nalebuff et Adam Brandenburger, deux théoriciens des jeux (leur ouvrage est un must read pour tous ceux qui s’intéressent à la stratégie).

Cette idée marque une rupture assez profonde par rapport aux travaux d’économistes qui, à l’instar de Michael Porter, considéraient que l’augmentation du degré de rivalité dans un secteur devait inéluctablement se traduire par une baisse moyenne des profits chez les concurrents. Pour dépasser la vision antagoniste véhiculée par le modèle des 5 forces, Nalebuff et Brandenburger ont donc proposé un nouveau cadre dans lequel les manœuvres des concurrents peuvent parfois avoir des retombées positives pour l’ensemble des acteurs du secteur.

Mieux : au sein d’un même éco-système d’affaires, des entreprises concurrentes peuvent parfois être également partenaires… tout en restant concurrentes. Une idée qu’illustre a merveille le cas  « Places ».

Pour lancer « Places », Facebook a pris soin de publier son API et à rendre son service compatible avec les solutions existantes. L’intérêt de tous les acteurs est en effet de faire en sorte qu’il y ait de plus en plus de gens qui utilisent la géolocalisation. Ainsi, ils pourront inciter leurs amis à faire de même : la géolocalisation n’a d’intérêt que si nous sommes nombreux à l’utiliser.

L’inter-opérabilité est ici une condition sine qua non au développement de ce nouvel usage. Le lancement de Places n’est donc pas seulement une menace pour ses concurrents car les actions menées par Facebook profitent aussi à Foursquare et à l’ensemble des acteurs du secteur. Le jeu est un jeu à somme positive : les quelques utilisateurs qui abandonneront Foursquare au profit de « Places » seront vraisemblablement moins nombreux ceux qui viendront s’inscrire sous l’effet de l’engouement suscité par la géolocalisation.

La question est désormais de savoir si les différents services de géolocalisation arriveront à être suffisamment complémentaires pour coexister. La conclusion restera donc ouverte pour le moment mais permettra de donner un argument supplémentaire à ceux qui, comme moi, ont de sérieux doutes quant à la pertinence de la stratégie de Google qui consiste à lancer prochainement son propre réseau social en concurrence frontale avec Facebook.

Frank Tapiro était récemment l’invité de l’ISG dans le cadre de la série d’une conférences consacrée aux dernières publications grand public en Marketing (le lien ici). Les choses étant bien faites, la conférence est en ligne et c’est donc avec plaisir que je relaie la vidéo. J’avoue préférer entendre Tapiro parler de marketing plutôt que de politique (la première heure de la conférence m’a donc plus intéressé que la dernière demi-heure). Je livre ici les quelques commentaires qui me sont venus à l’esprit en parcourant l’ouvrage « Pourquoi la vache qui rit ne pleure jamais » et en écoutant l’auteur lors de sa venue à l’ISG.