Ségolène Royal

La gestion du changement est une thématique importante en Management. C’est aussi un thème récurent durant les périodes de campagne électorale. Je profite donc du démarrage, cette semaine, des cours de gestion du changement à l’Escem et de la primaire socialiste pour établir un pont entre ces deux thématiques.

Autant le préciser tout de suite, je ne fais pas partie de ceux qui consacrent leurs efforts mettre en évidence des recettes permettant de dépasser les résistances au changement dans les organisations. Pour le dire clairement, je trouve que les ouvrages qui abordent la thématique du changement sous cette perspective exclusivement normative sont au mieux complètement stupides (je pense par exemple à l’ouvrage de Spencer Johnson que j’avais critiqué ici) et au pire extrêmement dangereux (souvenons-nous de la courbe de deuil utilisée jusqu’à très récemment chez France Telecom).

Dans une perspective plus compréhensive, l’analyse des stratégies de changement déployées par les réformateurs est en revanche un exercice passionnant qui peut être transposé au monde politique. Je tenterai ici d’illustrer cinq stratégies de changement possibles :

1. La stratégie hiérarchique avec Arnaud Montebourg
2. La stratégie politique avec Nicolas Sarkozy
3. La stratégie symbolique avec Barack Obama
4. La stratégie participative avec Ségolène Royal
5. La stratégie incrémentielle avec Dilma Roussef

La stratégie hiérarchique : Arnaud Montebourg et la Nouvelle France

Mon commentaire d’aujourd’hui ne portera pas sur le contenu de changement proposé par Arnaud Montebourg et par les autres personnalités politiques citées mais sur les méthodes et les stratégies utilisées pour incarner et mettre en œuvre les changements proposés. Au cours de la primaire citoyenne organisée par le Parti Socialiste et par le Parti Radical de Gauche, Arnaud Montebourg est probablement le candidat qui a incarné avec le plus de vigueur l’idée de changement allant jusqu’à conclure chacun de ses discours par un vibrant « Vive la République, Vive la sixième République ! Vive la France, Vive la Nouvelle France ! »

Sur le fond, le changement proposé par Arnaud Montebourg renvoie aux thématiques de la démondialisation, de la moralisation des affaires publiques, de la sixième république (le détail ici). A la manière des managers qui donnent souvent un nom à leurs projets, ces propositions sont synthétisées au travers du concept de « Nouvelle France ».

On retrouve chez Arnaud Montebourg une conception relativement classique du changement : à la phase de dé-cristallisation (les première réformes annoncées par Montebourg visent à défaire les institutions de la Ve République et à revenir sur un certain nombre de mesures adoptées par les précédents gouvernements) est censée succéder une phase de changement pour aboutir à un nouvel état stable, la Nouvelle France.

Cette séquence « dé-cristallisation – changement – cristallisation » a été décrite par Lewin (1947). Elle est caractéristique des approches hiérarchiques du changement. Le changement est ici proposé et impulsé par un leader et dans ce cas, légitimé par le suffrage universel. C’est peu ou prou à cette conception proactive – et encore une fois relativement classique – du changement que semble adhérer Martine Aubry.

Selon cette approche, ce qui justifie le changement, c’est la pertinence supposée de son contenu et le sentiment d’urgence (qui peut être d’ailleurs utilisé par les réformateurs comme un instrument de conviction). Les clés du succès tiennent donc à la fois à la pertinence de son contenu mais aussi à la capacité d’explication et de conviction des réformateurs. Sur ses affiches et dans ses discours, la Nouvelle France est ainsi difficilement dissociable de la personnalité d’Arnaud Montebourg.

Comme nous allons le voir, cette stratégie hiérarchique n’est pas la seule possible : Nicolas Sarkozy, Barack Obama, Ségolène Royal ou encore Dilma Roussef ont chacun à leur manière adopté des stratégies alternatives.

La stratégie politique : Nicolas Sarkozy et le marchandage

A première vue, la stratégie de changement adoptée par le candidat Nicolas Sarkozy en 2007 est assez proche de celle d’Arnaud Montebourg (encore une fois, je ne parle pas du contenu des propositions). Les deux candidats adoptent un style de changement plutôt top-down et se placent dans la peau du réformateur chargé d’impulser et de mettre en œuvre le changement.

A y regarder de plus près, on peut néanmoins trouver plusieurs différences entre les styles de changement de ces deux personnalités politiques qui traduisent deux stratégie bien distinctes. Si Arnaud Montebourg insiste sur le contenu de son projet dans sa communication (« La Nouvelle France »), le candidat Sarkozy insistait en 2007 sur les retombées positives pour les citoyens français (« Tout devient possible »).

Plus qu’à un projet collectif, le terme « ensemble » utilisé par Nicolas Sarkozy en 2007 semble alors renvoyer à un échange contractualiste : votez pour moi et je vous offrirai de nouvelles opportunités.

Si on retrouve cette idée dans le fameux « travailler plus pour gagner plus » (proposition phare de la campagne de 2007), c’est dans la logique de construction du programme de Nicolas Sarkozy que cette dernière apparait le plus clairement. Alors qu’Arnaud Montebourg a privilégié des propositions d’ordre général renvoyant à un projet collectif, le Nicolas Sarkozy de 2007 a cherché à se montrer le plus précis possible et à apparaître comme le candidat qui était le plus en mesure d’apporter des solutions concrètes aux problèmes de ces concitoyens. Son programme a alors perdu en généralité pour gagner en exhaustivité. Il est ainsi devenu une accumulation de propositions catégorielles.

A la stratégie hiérarchique d’Arnaud Montebourg s’oppose la stratégie politique de Nicolas Sarkozy (on renverra le lecteur qui souhaiterait en savoir plus sur les différences entre ces stratégies à cet ouvrage de mon collègue Richard Soparnot publié en 2009). La stratégie de changement adoptée par Nicolas Sarkozy renvoie à une conception bien particulière du monde : les individus sont supposés être mus par leurs propres intérêts et les intérêts catégoriels sont supposés être difficilement conciliables. Pour le réformateur, l’enjeu est alors de constituer une masse critique de soutiens quitte à s’éloigner de certaines catégories d’individus.

Cette logique est toujours présente chez Nicolas Sarkozy qui déclarait récemment à propos de la situation des fonctionnaires : « Mon devoir de chef de l’Etat est d’abord de penser aux ouvriers, aux salariés et aux cadres qui sont lancés dans la compétition internationale et qui ont besoin du soutien de l’Etat [...] les fonctionnaires ont un travail difficile mais ont un statut qui les protège » (voir ici). Au grand banquet du changement selon Nicolas Sarkozy, il n’y a pas de couverts pour tout le monde.

La stratégie symbolique : Barack Obama et le « Yes we can »

En 2008, c’est encore une autre stratégie de changement qui a été adoptée par Barack Obama lors de la campagne présidentielle américaine. Loin des propositions catégorielles de Nicolas Sarkozy, Obama a en effet cherché à incarné un élan collectif. Loin d’Arnaud Montebourg, il s’est fait le vecteur d’une dynamique émergente plus que le promoteur d’un nouvel état stable. Le changement n’était plus au service du programme : le programme c’était le changement. Charge au candidat de l’incarner et de lui donner du sens au travers de symboles.

L’image d’une Amérique ayant réussi à dépasser ses clivages (ethniques notamment) est ainsi devenue un élément récurrent dans les discours d’Obama (on se souvient du fameux « There is not a liberal America and a conservative America – there is the United States of America. There is not a black America and a white America and latino America and asian America – there’s the United States of America »). Cette dimension symbolique que Barack Obama a cherché à incarner par son histoire personnelle apparait très clairement dans ces affiches de Shepard Fairey.

Obama y est présenté comme un leader transformationnel aux couleurs de l’Amérique multi-raciale emmenant son peuple vers l’espoir et le progrès. D’une certaine façon, cette stratégie a également été tentée en 2007 par Ségolène Royal qui, à la fin de sa campagne, avait cherché à se poser en symbole d’une « France Présidente ». Le mimétisme entre la candidate et Marianne, l’égérie de la République, était alors poussé jusqu’à la caricature.

On comprend alors les deux limites de la stratégie symbolique de changement : (1) elle repose sur des qualités de leadership transformationnel dont tous les réformateurs ne sont pas dotés (n’est pas Steve Jobs ou Barack Obama qui veut) ; (2) elle est difficilement compatible avec les autres stratégies.

La stratégie participative : Ségolène Royal et la démocratie participative

En 2007, Ségolène Royal avait pourtant, durant la première partie de sa campagne et durant l’élection pour l’investiture socialiste, adopté une autre stratégie de changement : la stratégie participative.

Rompant avec la logique top-down, la stratégie symbolique s’appuie sur l’idée que les individus impactés par le changement y adhéreront d’autant plus facilement qu’ils auront participé à son élaboration. Un autre postulat de départ d’une telle démarche est que l’intelligence collective permet de concevoir un changement plus pertinent que dans les autres approches.

A ces enjeux managériaux venaient, chez Ségolène Royal, s’ajouter une volonté de renouvellement des institutions de la Ve République. Logiquement, durant la première partie de sa campagne, Ségolène Royal a donc cherché à apparaitre comme un relai des propositions de ses concitoyens. On se souvient de l’organisation de certaines de ses réunions publiques (voir ici) mais aussi de cette affiche où la candidate apparaissait au milieu des français.

Il serait simpliste de considérer la stratégie participative comme une démarche permettant à des réformateurs en mal d’inspiration de déléguer la conception du changement. Si elle permet de susciter une forte adhésion chez les individus qui participent au changement, cette démarche est en effet susceptible de se heurter à plusieurs problèmes qui constituent autant de sources potentielles de désengagement.

La stratégie participative demande tout d’abord du temps : il faut collecter les remontées du terrain, les analyser, leur donner du sens.

Elle nécessite, ensuite, un réel travail de pédagogie et un effort de traçabilité sur la façon dont ont été incorporées les contributions des individus.

Elle implique, par ailleurs, la mise en place d’une organisation moins hiérarchique et moins centralisée, un schéma dont s’accommode assez peu l’élection présidentielle au suffrage universel.

Elle suppose, en outre, une convergence des intérêts et des représentations chez les individus impliqués dans le processus qui est toujours difficile à retrouver lorsque le changement concerne une population nombreuse et hétérogène.

Elle nécessite enfin de la part des réformateurs l’acceptation de l’idée d’une certaine perte de contrôle sur le changement à adopter. Cette dernière condition est critique : la déception résultant d’une démarche participative de façade est souvent bien plus néfaste dans un projet que l’adoption d’un schéma décisionnel plus traditionnel.

La stratégie incrémentale : Dilma Roussef et l’héritage de Lula

Changer pour ne pas changer. Telle est la contradiction apparente que tente de lever la stratégie incrémentale de changement. A l’image de Dilma Roussef cherchant à se positionner dans la continuité de Lula, cette stratégie insiste sur la continuité entre l’existant et l’état futur souhaité.

Plus tournés vers l’évolution que vers la transformation (Balogun et al, 2008), les changements promis sont donc supposés être de faible portée. Cette faible ampleur peut être justifiée de deux façons : soit parce que les réformes proposées viennent compléter une dynamique en marche (c’est le cas de Dilma Roussef), soit parce que les contraintes pesant sur la situation initiale ne permet pas d’envisager une rupture radicale.

Bibliographie

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